quarta-feira, 29 de fevereiro de 2012

Liderança: A importância do lider e da equipe no tocante aos resultados


Nos últimos anos temos ouvido, lido e acompanhado muitas ações dos nosso lideres conteporâneos , como o Steve Jobs, Bill Gates, Eike Batista, Mark Zuckerberg e tantos outros que temos nos inspirado a dar sempre o melhor na busca incansável por resultados, mas como atingir os resultados se não possuir uma equipe que te dê suporte adequado? O que fazer para conseguir uma equipe que apoie integralmente?

Alguém já parou para imaginar onde estes icones chegariam se não tivessem uma equipe extrememamente competitiva do seu lado, certamente não iriam muito longe. Mas onde quero chegar com isso, até para Jesus a missão de evangelizar parecia humanamente impossível se fosse realizada apenas por ele. TUDO ESTÁ FUNDAMENTADO NA EQUIPE!

Para criar, manter e inspirar resultados de uma equipe é necessária um don chamado liderança, todos estes lideres visionários tiveram a necessidade de inspirar seus grupos atravez de exemplos de vida, algumas vezes atravez de condutas irretocáveis e acima de tudo de uma liderança acima da média. Tenho acompanhado muitos candidatos a lideres que tem errado muitas no tom, no excesso de energia, na forma de condução da equipe à movê-la para os melhores resultados.

Liderar é sem dúvida uma arte, é uma forma de lidar com pessoas como conduzisse uma orquestra a produzir a mais sublime das sinfonias. Não vou entrar no mérito se liderança é algo nato ou que se obtem em função de desenvolvimento, mas as informações estão aí o tempo todo, hoje ao acesso de praticamente todos. Dificil entender o porquê, que alguns gestores de cargos estratégicos tem a dificuldade de colocar em prática tudo que lemos, ouvimos e entendemos como boas práticas de liderança.

E como conseguir o apoio da equipe sem a confiança do time, parece tão óbvio, a confiança é a base de tudo, nela se pode construir os alicerce para as mais fortes relações.  A alegria(senso de humor) é outro ingrediente que não pode faltar a que seja que busque a liderança, é preciso encontrar motivo para rir, até mesmo de seu insucessos, mas sempre persistir em fazer o melhor. Dar o melhor de sí até não é tão dificil, mas inspirar as pessoas dar o melhor em prol do lider é uma missão realmente complicada.

Outro ponto fundamental está em entender a razão das coisas acontecem, sempre falo quando se sabe onde se quer chegar o caminho se torna relativamente suavisado, numa equipe as pessoas necessitam entender o papel de cada um nesta grande engrenagem humana, neste conceito todos são importante e necessitam se sentir importantes para que tudo funcione da maneira adequada.

E como inspirar as pessoas, esta certamente seja a missão mais dificil do líder, a motivação é algo intrissico a cada ser humano, sendo assim como fazê-lo para uma equipe, parece dificil, mas tente exercitar o  exemplo! Que seja pelo exemplo de vida, pelo exemplo de conduta, pelo exemplo na condução profissional e isso leva um certo tempo. Mas as pessoas precisam olhar para você e confiarem de forma plena. Quando se chega a este nível certamente a gestão da liderança estará certemante facilitada.

Em resumo é preciso entender que pessoas são diferente e reagem diferentes a diferentes tipos de estímulos e por isso todos os esforços devem ser promovidos para se criar um ambiente de tranquilidade e confiança, este pode tornar mais fácil o trabalho do lider quando necessitar informar seus comandados que o sucesso tanto individual como coletivo depende do esforço máximo de todos as ações individuais podem gerar desacerto, daá a necessidade de demonstrar toda a filisofia do trabalho como um time de resultados. 

Como montar um comitê de ergonomia

a)      O que é um comitê
      
Um comitê é um grupo de pessoas destacadas de um grupo maior (como um partido ou uma associação), geralmente com poderes deliberativos ou executivos, ou seja, com força para tomar decisões em nome dos demais.
      
A idéia de comitê difere de uma comissão porque, enquanto esta trata de assuntos e temas específicos e normalmente tem existência por tempo predeterminado, o comitê é um órgão permanente e trabalha gerenciando diversos temas dentro de um grupo. Também difere de conselho por ser, de natureza, um destacamento relativamente pequeno partindo de um grupo maior (o que o conselho não precisa ser necessariamente).

b)      O que é um comitê de ergonomia 
      
São grupos estruturados dentro das empresas para atacar os problemas ergonômicos existentes de forma gradativa e sistemática, evitando os esforços isolados. Esses grupos trabalham sob uma coordenação nomeada pela gerência e com o trabalho de secretaria executiva sendo feito pelos profissionais do SESMT. Os problemas críticos são analisados por forças-tarefas, contando com um profissional de Ergonomia, um trabalhador experiente, um técnico da área e da máquina e um supervisor. Esse grupo, após analisar a atividade, estuda em profundidade suas soluções e elabora um Plano de Ação, que é então aprovado pela alta gerência.

c)      Eficácia de um comitê ou “ergotime” 
      
A estruturação da Ergonomia sob a forma de um Sistema de Gestão realmente funciona, pois os problemas ergonômicos são abordados na ordem de prioridade: primeiro trabalha-se sobre aqueles causadores de afastamentos e gradativamente vai-se resolvendo os problemas causadores de dor sem afastamento, até se chegar aos problemas causadores de dificuldade e desconforto. Em poucos meses, consegue-se "fechar a torneira" de casos novos.
O segredo da eficácia

São eles: apoio do alto nível de gerência, participação dos trabalhadores, eficácia do serviço médico, treinamento de Ergonomia para todo o pessoal da empresa, estruturação correta dos comitês e revisão constante do processo.

d)      Categoria de problemas

A solução dos problemas

Os problemas ergonômicos geralmente podem ser classificados em cinco categorias, segundo orientação da FUNDACENTRO:

- Categoria 1- aqueles de solução simples, classificados como pequenas melhorias; por exemplo, elevação da altura da máquina em n centímetros visando corrigir os problemas posturais dos trabalhadores;

- Categoria 2 - aqueles de solução conhecida (embora nem sempre de baixo custo) - por exemplo, adquirir uma paleteira elétrica para movimentar pallets mais pesados que 700 kg; ou uma talha elétrica para movimentar peças de 25 kg.


- Categoria 3 - aqueles que demandam um estudo mais profundo visando esclarecer a melhor solução ou que demandam um detalhamento mais profundo do projeto de melhoria. Enfim, que exigem amadurecimento.

- Categoria 4 - aqueles decorrentes de problemas na organização do trabalho. Por exemplo, falta de mão-de-obra com horas extras e sobrecarga para os existentes; mão-de-obra mal treinada e entrando no processo produtivo sem o devido período de adequação; falta de manutenção em equipamento originando movimentos forçados; material em más condições, vindo do fornecedor sem a devida lubrificação e portanto ocasionando esforço excessivo; falta de material, ocasionando horas extras e jornadas prolongadas quando os mesmos chegam; problemas tecnológicos em determinado processo ocasionando uma série de defeitos ou rebarbas e a conseqüente movimentação excessiva de membros superiores para o retrabalho.

- Categoria 5 - aqueles que não têm solução de engenharia e que demandam apenas uma solução administrativa (como rodízio nas tarefas, pausas, seleção de pessoal, treinamento sobre posturas corretas e ginástica laboral).

O problema categoria 1 (pequenas melhorias) deve ser tratado pelo Comitê de forma simples e rápida, através da conjugação de 4 verbos: ver, agir, validar e documentar.

O problema tipo 2 (soluções conhecidas) deve ser tratado da seguinte forma: nomeia-se uma força de trabalho para estudar a adequação daquela solução à realidade do problema detectado, bem como para fazer o planejamento físico/ financeiro da solução.

Nos problemas de categorias 3, 4 e 5, está indicado que seja aberto um processo de solução ergonômica.

e) Processo de solução ergonômica

O processo de solução ergonômica pode funcionar da seguinte forma:

1. É montada uma força-tarefa, da qual deverão participar: um trabalhador que execute a tarefa, um técnico ou engenheiro que conheça bem o processo ou a máquina, um supervisor ou facilitador da área e o consultor de Ergonomia. Em certos casos, pode ser necessário alguém da manutenção. Não deve existir mais que 5 pessoas na força-tarefa.

2. É feita a análise ergonômica

3. A força-tarefa estuda o assunto profundamente, inclusive as alternativas de solução. Cada estudo, cada ação, é registrada, montando-se assim um processo.

4. Uma vez definida a melhor solução, a força-tarefa passa a analisar detalhes da solução. É muito importante que todas as ações sejam documentadas; os pareceres técnicos devem estar documentados.

5. Forma-se, portanto, um processo de solução ergonômica, adicionando-se "peças" ao mesmo, de forma que se oriente para a melhor definição ergonômica para o problema estudado. E de forma a que a solução esteja o mais detalhada possível, facilitando assim o orçamento da mesma e o detalhamento do projeto final.


O resultado final de um processo de solução ergonômica bem feito é a sugestão da melhor solução possível para aquele problema, bem detalhada. De posse dela, a chefia poderá então fazer o seu Plano de Ação (5W-1H-1HM).

É muito importante que a força-tarefa encarregada de encaminhar a solução de um problema ergonômico se debruce sobre ele e o estude profundamente. Não há vantagens em se dar soluções apressadas e mal pensadas para um problema ergonômico. Caso isso ocorra, o Comitê perderá força, pois haverá retrabalho. E caso tenha havido gasto, a gerência passará a desconfiar das ações do Comitê de Ergonomia. 

Passos para elaboração de Comitê de ergonomia para a empresa

1º - Palestra inicial para as diferentes áreas sobre a importância da área de ergonomia.
2º - Escolha e definição de membros das diferentes áreas da empresa: RH, Logística, qualidade, engenharia, manutenção e Sesmt.
3º - Treinamento para os membros do comitê
4º - Reunião de abertura com apresentação da demanda de trabalhos do comitê
5º - Atuação do comitê por ordem de prioridades
6º - Apresentação da analise ergonômica para o comitê
7º - atuação nas situações levantadas pela analise.

Dez pontos para fazer a CIPA se tornar uma ferramenta de gestão eficiente

1º ponto: Composição eclética 

O empregador deve mesclar a equipe da CIPA, potencializando fundamentos e pontos fortes de um grande time: liderança, determinação, organização, conhecimento e habilidades. E contando com profissionais de diferentes áreas e departamentos, para facilitar as múltiplas ações e abrangência de esforços que serão desempenhados pela comissão. 

2º ponto: Reuniões com pautas fixas 
            
Ninguém agüenta reuniões com tempo determinado e duração indeterminada, fica-se o tempo todo perguntando se alguém tem algo mais e sempre, puxando na lembrança assuntos de reuniões passadas.

É boa idéia deixar que o secretário anote no decorrer do mês os assuntos que a comissão lhe repassar para fazer parte da pauta da reunião seguinte e na véspera da reunião, junto à convocação o mesmo, comunicar quais os assuntos que serão tratados na reunião. Deste modo, todos já se familiarizam com os assuntos e temática a ser discutida, tornando a planaria mais prática a objetiva. 

3 º Ponto: Criar gestão de projetos 
            
Não é possível conseguir objetivos quando parte do time se faz presente apenas para fazer reclamação. A CIPA deve funcionar seguindo exemplos de grupos politicos, uma câmara de vereadores, por exemplo, nela os membros identificam as dificuldades da coletividade e apresentam projetos, no caso da CIPA os representante da comissão na medida do possível, deveriam apresentar estes “mini-projetos”, que nada mais são do que: os problemas encontrados, junto de uma sugestão plausível de correção e se possível vinculado com o custo financeiro de cada ação. Para isso é fundamental que os componentes do grupo sejam treinados de forma básica em gestão de projetos.

4º Ponto: Criar comissões para solucionar cada tipo de problema
           
Não adianta a CIPA apenas se transformar um “derivador” ou desvio para a área de segurança e ocupacional, é preciso que a comissão crie corpo e alma e realmente arregace as mangas para solucionar os problemas. Para isso nas reuniões, depois de levantados os problemas devem ser escolhidas comissões para averiguar cada problema. Estas subcomissões ficando com a responsabilidade de agir e apresentar uma solução para o problema proposto dentro de tempo hábil. 

5º ponto: Cronograma de atividades anual 
            
A CIPA não se deve prender apenas ações meramente programadas, sobretudo deve apresentar uma base de trabalho que propicie uma atuação global. Para tal algumas ações devem estar contempladas num cronograma anual, neste deve constar: inspeções de segurança na produção, nas áreas de apoio (almoxarifado, manutenção, restaurante, administração), eventos relacionados à divulgação de campanhas preventivas (semana de saúde, de meio ambiente, de segurança no trabalho), atividades de mapeamento dos riscos, etc. 

6º ponto: Marketing da Comissão 
            
Tudo que for feito pela comissão deve ser divulgado amplamente, para que os colaboradores sintam segurança e credibilidade no time que os representa. Não apenas divulgando as Atas de reunião, mas informativos, resultados, projetos futuros, etc. Pode-se também convidar profissionais de diferentes áreas, para participarem das reuniões, para que os mesmos possam sentir o nível de interesse e profissionalismo que está sendo conduzidos os trabalhos pela comissão.

7º Ponto: Dar feedback aos problemas e sugestões propostas

Ninguém gosta de dar sugestão e não obter retorno, portanto é de extrema importância justificar e dar retorno a cada tipo de situação ou solicitação levantada pela comissão ou por qualquer colaborador. Par mais básico que isso possa parecer à falta de retorno pode desmotivar quem sugere ou propõe alternativas de melhoria. 

8º Ponto: Treinamentos diferenciados para equipe

Junto à programação de atividade pode ser previsto treinamentos de curta duração para os membros da CIPA, qualificando e potencializando a equipe na capacidade de visão e interpretação das coisas como elas são, seguem algumas sugestões de treinamentos que podem ser ministrados para o time:
- Gestão de projetos;
- Analises de riscos;
- Ergonomia básica;
- Métodos de analise de problemas;
- Racionalização do tempo 

9º Ponto: Agir de forma analítica 
            
A comissão não pode abri mão de discutir e analisar os números e estatísticas de acidentes tanto da parte médica, bem como da área de saúde ocupacional, estas informações devem servir de base para plataforma de trabalho da comissão, trabalhando assim na base dos problemas e não apenas “apagando incêndio”.

10º Ponto: Mantenha a organização
           
Por mais óbvio que possa parecer, o que mais atrapalha um bom trabalho de uma CIPA é a falta de organização. Isto pode ser resolvido com um(a) boa(bom) secretário(a). É de extrema importância manter as Atas atualizadas, os planos de ações bem acompanhados, convocar todos os membros dentro dos prazos, organização de pautas de reunião, livro de acompanhamento de ações providenciadas, previstas ou em aberto. E ainda tornar fácil o acesso a informações não apenas para os membros da comissão, bem como para os diferentes interessados.

Porque as empresas não investem em responsabilidade social como deveriam

Hoje em dia as empresas ainda têm certo receio de projetarem investimentos destinados à área de responsabilidade social, pois ainda tem como forte paradigma que este papel deveria ser desempenhado pelo Estado, e realmente parte deste pensamento é verdadeiro, o Estado deveria destinar todos os esforços para “manutenir” ações que favoreçam o bem estar social da sociedade, sobretudo o Estado por decorrência da acentuada proliferação do capitalismo na maioria dos países do mundo, reduziu significativamente a sua atuação.

Numa republica socialista ou mesmo comunista o papel do Estado é sem sobra de dúvidas, bem mais atuante derivando seus recursos para setores da sociedade, que se mostram mais necessários. Um exemplo é o sistema educacional e de saúde de Cuba, a velha ilha do “pseudo-ditador” Fidel, como uma representação fiel do comunismo onde a atuação do Estado no investimento direto em ações de saúde e educação é notória, e o reflexo disto, pode-se observar no numero de cubanos com nível superior e na qualidade do atendimento e dos tratamentos no sistema de saúde.

Para o nosso cenário a situação é bem diferente, o governo apesar de criar uma imensidão de impostos e se manter no topo, entre as maiores cargas tributárias da América Latina, estes impostos se perdem nos canais orçamentários e políticos do país. Faltam planejamento, e priorização das ações sociais mais importantes. O fato de ações e investimentos de infra-estrutura muitas vezes não refletirem em votos, faz com que muitos políticos cultivem o tipo de idéia que não vale a pena investir na prevenção, basta atuar de forma corretiva. Não se pergunta o que se tem gasto com programas sociais de distribuição de renda como os bolsa “alguma coisa” do Governo Federal, é a pura distribuição de dinheiro para a população, para que ele reaja ao descaso da ausência de políticas públicas do Estado.

E as empresas porque elas não investem? Falta uma atuação forte do Estado, uma parceria com elas, para este tipo de investimento, isenções de impostos para quem investir em programas sociais, ou mesmo a criação de PPP (parcerias público-privadas) que agissem dentro das mais fortes mazelas que acontecem hoje no país, o descaso social visto de forma grandiosa nas periferias das grandes cidades. Volta e meia o Governo tenta resgatar novos velhos impostos, como a extinta CPMF, mas quantos se perguntam como era a saúde antes da CPMF e como ficou após anos de sua existência. De fato, deveriam ter apresentado uma forte melhora, mas não é isto que foi visto. O colapso do sistema único de saúde gerou uma guerra entre empresas de planos de saúde, que hoje fazem representar parte do papel do Estado da maneira mais onerosa possível.

Muitos têm tentado ao longo do tempo criar, elaborar programas de cunho social, que possa vitalizar a vontade da empresa em investir na área social, mas sempre encontramos barreiras, pois o mundo globalizado impôs uma séria de condições para que os custos dos produtos sejam cada vez mais baixos e deste modo, as empresas se instalam onde for mais conveniente e competitivo para estas.

O que normalmente tem sido praticado, para garantir à qualidade dos produtos produzidos em pólos industriais é a criação de regras que praticamente obrigam as empresas a serem certificadas na ISO 9001, mas por que não sugerir que as empresas invistam também em responsabilidade social de suas circunvizinhanças. Existe uma seria de ações que poderiam ser tomadas, como a criação de cooperativas para reaproveitamento dos resíduos destas empresas, por exemplo, mas ao invés disto ignoram o problema social existente, e o pior, transformam o meio ambientes da circunvizinhança, normalmente, com poluição sonora, ambiental, degradação do ambiente e nada dão em troca para a comunidade.

O Estado deve retomar o seu papel e quando não for possível, retomar investimentos no bem estar social, incentivar as organizações a investirem fortemente em programas de responsabilidade social, mas sempre atuando com contrapartida, pois não há como reduzir os custos industriais e ainda investir na sociedade. Estas ações tomadas de maneira conjunta podem reduzir as desigualdades sociais do nosso país.

Avaliação de desempenho organizacional

Não há como manter bons profissionais em uma organização, quando não há o trabalho de identificação  de seus talentos. A avaliação de desempenho é a percepção formalizada de talentos e mais do que isso, é a oportunidade de de identificar e mensurar a performance dos colaboradores, de modo à potencializar sua capacidade.

Existem pontos na avaliação de desempenho que são necessários ser levado em consideração, um ponto importante é a visão do gestor de forma ampla e imparcial, é a capacidade de avaliar a pessoa como única no contexto organizacional. É preciso que nesta oportunidade de julgamento, possa perceber as defasagens existentes entre o comportamento do colaborador e que se pretende para a função na empresa.

A maturidade dos julgadores ou avaliadores é algo que precisa ser assegurado, neste aspectos é importante perceber o discernimento em separar critérios de afinidades, amizades, proximidades e semelhanças entre o avaliado e o avaliador. Quanto mais imparcial mellhor, focando na necessidade fundamental do feedback, esta troca de informações é extremamente rica tanto para o avaliado como para o avaliador.

O impulso causado pela avaliação de desempenho, possibilita várias ações contingenciais como: planos de desenvolvimentos, avaliação departamental, criação de indicadores de desempenho e identificação de planos anual de treinamentos e orçamentos relevantes.

Quando bem aplicado o projeto de AD favorece a obtenção de resultados excelentes, para ambas a partes envolvidas, os aspectos relacionados a boa aplicação deste projeto estão diretamente ligados ao empenho dos gestores em abraçarem esta idéia e transformá-la em ferramenta essencial de gestão.
Pontos fundamentais para iniciar o projeto de avaliação de desempenho:
  • Identificar as necessidades deste tipo de projeto;
  • Definir qual será o publico alvo;
  • Criação de cronograma de etapas do projeto;
  • Estudar e elaborar qual a melhor modalidade de avaliação a ser aplicada;
  • Identificação de sistemática de avaliações;
  • Elaboração de metodologia conforme ferramenta PDCA;
  • Treinamento para os gestores sobre feedbak e utilização da ferramenta de avaliação;
Para extrair o máximo deste tipo de projeto é importante que os gestores identifiquem todas as fraquezas e pontos de limitações deste sistema, levando em consideração à aferição de metas, a dimensão comportamental e dimensão técnica. No decorrer das avaliações, vai ser possível identifcar grupo de colaboradores que atuam constantemente acima da média dos demais, estes principalmente identificados devem ser alvos de atenção no que diz respeito a práticas que visem a manutenção dos talentos na organização.

Os feedbacks constantes por decorrência da avaliação de desempenho, favoressem a redefinição e aprimoramento de objetivos, padrões e expectativas, visando a melhoria ou manutenção desejada no desempenho das pessoas de uma empresa.

Composição de uma equipe vencedora

Não há como obter grandes resultados sem uma boa equipe de trabalho. Os resultados de um bom trabalho sempre serão objetivados pelo empenho e dedicação de um bom grupo. Neste aspecto os componentes da equipe devem saber exatamente o que fazer e quando realizar. A “sinergia” pode ser a palavra chave.

Mas qual seria a formula para composição de uma equipe vencedora? Uma equipe composta com pessoas experientes, ou uma equipe com novos profissionais para que seja adotada uma metodologia própria de trabalho. Esta dúvida muitas vezes pode permear para quem tem o propósito de formar um grupo forte. Um grupo muito experiente pode conter além da experiência adquirida com o tempo, vícios de trabalho e de conduta que podem colocar em risco o desempenho da equipe, bem como uma equipe inexperiente pode colocar em cheque o papel da equipe pela falta de vivencia com os assuntos correlatos a área de atuação. Então qual é a melhor solução?

A solução pode estar na composição de um grupo misto, onde haja pessoas com diferentes níveis de experiência agregada. O que é fato é que, quando bem gerido qualquer grupo pode chegar a um bom resultado. O importante e deixar claro o papel de cada um dentro do contexto do trabalho.
Um importante ponto é a valorização das pessoas, isto as torna mais produtivas e participativas para as atividades de trabalho, neste aspecto é muito importante à retro-alimentação de informações, ou também chamado de feedback. È preciso saber onde é preciso melhorar, onde se acertou, onde ha necessidade de maior esforço. 

Entre os segredos de montar uma equipe vencedora estão na observação de fatores importantes que seguem abaixo: 
  • Identidade com o trabalho
  • Entender o propósito das ações que serão tomadas
  • Transparências nas ações
  • Empenho coletivo
  • Trabalho em equipe
  • Senso do dever cumprido
Começando pela identidade com o trabalho, não há como fazer bem algo que você não se identifique, mas para haver identificação tem que haver algo que é imprescindível, o senso de retorno sobre a ação, ou seja, é preciso que seja identificada a possibilidade de correção do assunto a ser trabalhado. Uma pessoa não realizará um bom trabalho de conscientização no uso de equipamentos de segurança se ele não imaginar que aquele trabalho possa trazer um bom retorno para o grupo, seria como uma propaganda enganosa. È preciso acreditar no que fazemos, como uma verdadeira ferramenta de mudança. Esta compreensão dentro da equipe é imprescindível para um bom retorno das ações que estão sendo realizadas. 

Entender o propósito das ações que serão realizadas, não se imagina poder ter sucesso em algo que está sendo realizado, onde o próprio executor não sabe exatamente o que quer, é preciso saber com exatidão o que é, ou o que será objeto do trabalho, para ter o máximo de recurso e disposição para atingir o objetivo. 

transparência nas ações deve existir em qualquer tipo de atividade ou meio, os caminhos obscuros levam ao distanciamento do grupo como time. È preciso colocar tudo sobre a mesa para que se possa ter plena cooperação e identificação da importância do trabalho do grupo, onde cada um faz parte da grande engrenagem que fazer a roda (negócio) girar.

Empenho coletivo. Não se espera que uma equipe conquiste bons resultados com trabalhos centralizadores ou individualistas, é necessário que se tenha uma equipe que entenda de forma plena, que não há como alcançar resultados sem o empenho de todos. Todos do grupo têm algo a somar, por mais experiente ou inexperiente que seja. 

Outro vértice importante para a montagem de uma equipe vencedora é o trabalho em equipe e não apenas o trabalho em grupo, para tal cada pessoa deve saber exatamente o que o outro faz de modo a possibilitar a cooperação mutua e interação entre a equipe. Muitas vezes é necessário ensinar como se deve trabalhar em grupo, estimular a troca de informação, criar uma sistemática que favoreça a sinergia do time.

Ao final de cada dia o que diferencia um bom profissional para um medíocre é o senso do dever cumprido, este senso faz com que estejamos sempre atentos e voltados ao atingimento de nossas metas. Não há de conformar que um trabalho seja executado de maneira parcial, incompleta. É preciso saber exatamente o que tem que ser feito e que tudo depende do nosso empenho. 

Uma boa equipe se molda pelo exemplo, se o exemplo de liderança é “desfocado” onde não há referencial a ser seguido, dificilmente se consegue qualquer que seja a filosofia implantada. É necessária uma boa referencia para nos guiar e não há melhor forma de liderar se não pelo exemplo, uma boa equipe e formada por trás de um bom gestor, um bom líder. O líder deve ser alguém bom para delegar, sobretudo, também deve ter sua quota de participação nas atividades assim chamadas de “operacionais”.

Nada é mais desanimador do que um líder que só manda fazer e que fica o tempo todos a ver navios. As atribuições da liderança, devem ser mais analíticas, mas densas, sobretudo é preciso deixar isto claro para a equipe, de modo que a mesma possa cooperar com o líder de forma a realizar a “dupla troca”, que se dá pelo fato dos membros do grupo se doar ao passo que o líder consegue ser o fator exponencial de retorno sobre os mesmos.

Jogo dos 7 erros - Elaborando um plano de cargos e salários numa empresa

Estamos vivendo a era da informação, onde a tecnologia faz tornar obsoletas, ferramentas e práticas que há pouco eram coisa nova. Todas estas mudanças tem causado grades movimentações no mercado de trabalho. As grandes empresas tem feito esforços gigantescos para manter seu capital intelectual, pois em sua maioria tem aprendido que os profissionais de valor, realmente não tem preço. Neste contexto, torna-se importante o uso das melhores ferramentas de gestão relacionadas a carreira. Mas como montar um plano de cargos e salários sem cometer erros que possam comprometer o envolvimento das pessoas com a organização.

Seguem algumas falhas que são cometidas na tentativa de de elaborar um plano de C&S:

1º Erro: Anunciar amplamente a o início deste tipo de trabalho. As expectativas são altissímas e por melhor que seja o trabalho de implantação de modelo de cargos e salários, nunca vai satisfazer à todos da organização. O ideal é que o trabalho seja feito de maneira sutil, envolvendo as pessoas chaves, mas tratando o projeto como se fosse um projeto de avaliação/ajuste de cargos e não demonstrando amplamente que a ferramenta servirá de bússola de ajustes relativos a remuneração.

2º Erro: Lembrar da necessidade do equilíbrio interno no plano de C&S e esquecer da necessidade do equilíbrio externo. Não adianta a empresa se preocupar em avaliar os cargos, tornar coerente o escalonamento entre cargos e salários, valorizar quem realmente executa as atividades de maneira correta e esquecer da condição de equilíbrio externo, ele reflete como o mercado esta valorizando cada função. Para uma boa resposta na implantação de um plano de C&S é preciso equilibrio entre as ações internas da empresa e as práticas de mercado, isto sim, cria um ambiente propício a retenção e valorização dos talentos de uma empresa.

3º Erro: Criar cargos aleatóriamente sem observar os critérios de competência, responsabilidades e funcionalidade no organograma da companhia. Este tipo de atitude ou ação geralmente resolve a situação de uma pessoa, mas cria uma série de problemas com o restante da equipe, portanto é necessário analisar bem antes de definir cargos, dentro de uma estrutura. Em alguns momentos a falta de conhecimento faz gerar estruturas com excesso de níveis, onde a possibilidade de criação de um plano de carreira seria extremamente prejudicada.

4º Erro: Avaliar os cargos pelos profissionais que trabalham na organização e não pelo o que a organização precisa. Algumas organizações na ânsia ajustar suas descrições de cargo para auditorias ou outras situações, ajustam as competências do cargo conforme as competências que os profissionais que desenvolvem a função as têm.  O correto é verificar quais são as competências necessárias para o cargo conforme o nível e estrutura da função na empresa e não aceitar muitas vezes as limitações de alguns colaboradores para ajustar as descrições.

5º Erro: Criar condições pré-definidas para avaliar as pessoas na empresa e não adotar instrumentos para o desenvolvimento destas. As ferramentas de gestão para avaliação de pessoas é algo imprescindível em qualquer seguimento, sobretudo o que resulta deste trabalho, o que é feito com ele, é que deve ser alvo de estudo analítico. Planos de desenvolvimento de pessoas são benefícios importante e podem certamente ser utilizados para reter bons profissionais numa organização. Não adianta apenas avaliar e identificar os bons é preciso maximizar os resultados e para isto os planos de desenvolvimento são tão importantes. (minha opinião é que a ferramenta de avaliação do desempenho deve esta diretamente lincado ao plano de cargos e salários).

6º  Erro: Seguir a metodologia para a elaboração do plano de C&S e não utilizar-se dos estudos estatísticos para avaliação dos niveis salariais praticados pela empresa e pelo mercado. Os ensaios ou estudo estatísticos objetivam garantir a observação entre a distância da situação atual da empresa para a situação ideal, isto relacionado a remuneração. As curvas salariais, gráficos de consistência e de escalonamento podem fornecer uma visão analitica da realidade da organização, sobretudo alguns gestores por desconhecerem ou mesmo, não terem muita afinidade com o análises estatísticas, desprezam esta fase do plano de C&S.

7º Erro: Achar que só a remuneração relativa à salario vai manter os profissionais na empresa. É um ledo engano achar que só a remuneração(salarios), irá manter as pessoas em uma determinada organização, os bons profissionais de hoje em dia estão em busca de crescimento, e muitas vezes estes estão atrelados a novos desafios, novas competências, esta se buscando também um bom clima organizacional, estabilidade e qualidade de vida. Deste modo, não adianta investir todas as fichas em satisfação salarial é preciso dar autonomia para o colaborador definir o que ele mesmo quer como modalidade de benefícios e neste aspecto, as empresas que possuem em sua estrutura possibilidades de benefícios flexíveis e diferenciados, estão um passo a frente da média das outras. Atualmente é preciso contabilizar qual o valor dos profissionais que cada empresa queira manter nas suas equipes de trabalho, para daí estabelecer qualque tipo de politica.

Hoje em dia os profissionais de cargos e salários são poucos, as organizações preferrem trabalhar com consultorias especializadas que possam trazer retorno mais rápido na implantação das práticas de remuneração e benefícios, mas o gestor moderno deve ter conhecimento minimo deste assunto, para melhor operacionalizar as mudancas necessárias na velocidade que pede os tempos atuais.

O Que Se Espera Fazer Para A Ergonomia Funcionar Numa Empresa

Hoje em dia as organizações estão tentando atuar de várias formas para conter os estragos causados pelos afastamentos médicos e pela recente explosão no surgimento distúrbios e de doenças no sistema músculo-esquelético. Esta avalanche de problemas não surgiu por acaso, para que haja um bom entendimento é preciso observar no passado recente, e nos permitir fazer o seguinte questionamento: “O quanto e como minha empresa investiu no conforto e na adequação do trabalho para que não houvesse problemas para os colaboradores?”Muito tempo passou, onde a principal preocupação foram os estudos de tempos e métodos para encontrar uma maximização dos resultados da produção, de modo a tornar mais efetivos os meios de produção. E neste momento, não se analisaram criticamente quais seriam os possíveis impactos que esta maximização poderia causar para a força de produção.

Outro ponto que realmente auxiliou no aumento desta problemática foi o caráter muito operacional e pouco analítico, na atuação da equipe da área de segurança e saúde ocupacional. É válido deixar claro a importância do trabalho operacional, pois ele é que fundamenta e faz originar todos os dados que necessitamos para compor o conceito analítico de qualquer avaliação, sobretudo o trabalho dos SESMT’s vem realizando, muitas vezes não explora o lado analítico das situações. Isto porque, por muito tempo os SESMT’s foram treinados à serem muito práticos e não perder tempo, isto é óbvio, ninguém quer perder tempo, algo muito parecido com o fenômeno que acontecia na década de 90 com a construção civil, onde as construtoras e projetistas tentavam emplacar seus lançamentos e condomínios para lançamento das vendas e entrega no menor período de tempo possível, mais isto gerava grandes prejuízos no decorrer do tempo, pela falta completa de planejamento e de consolidação de projetos, hoje em dia se prefere realizar um planejamento, um gerenciamento de projeto onde a consolidação de todos os projetos convergem para se evitar resultados indesejados ou prejuízos desnecessários.

 Mais quais são as ferramentas adotadas nas empresas onde a gestão da ergonomia é encarada como um sucesso? Imagina-se que, devem existir softwares caros, investimentos tecnológicos, automação, equipe de profissionais altamente qualificados e bem remunerada, etc. Bom, tudo isto sem planejamento, não funciona e não adianta!Deste modo, o planejamento passa a ser a ferramenta principal na gestão da ergonomia. É preciso estimular as áreas de segurança e saúde a pensarem de forma mais analítica possível, de tal modo que, avaliamos de maneira conceitual e analítica os possíveis aspectos causados no contexto do meio ambiente por decorrência deste fenômeno. Temos que avaliar também os prós e contras da evolução dos métodos e meios de produção, e não olhar de forma isolada, pois o problema não está em apenas um item, tudo está consolidado num grande emaranhado de situações críticas, que devem ser encaradas como uma problemática única, que apesar de complicada pode existir solução quando trabalhado de forma adequada.

Quais são as sete principais falhas que as equipes de segurança e saúde cometem ao executarem a gestão da ergonomia:

 1 – Não identificar as vulnerabilidades da área, quais os pontos que a equipe precisa para melhor atender a problemática maneira pró-ativa. Por exemplo, posso ter uma grande equipe de segurança e saúde que apresente uma excelente capacidade operacional, sobretudo falta um elo forte para a ênfase analítica, no caso do exemplo em questão a vulnerabilidade da área está na composição inadequada da área.

 2 – Trabalhar de forma isolada. As empresas esquecem que os problemas não são únicos e trabalham de forma isolada, com medidas administrativas ou mesmo ações paliativas. Por exemplo, trabalham focando a situação de revezamento, sem levar consideração aos aspectos que geraram a necessidade do próprio revezamento, ou mesmo sem priorizar o que os meios de demandas te fornecem como queixas ergonômicas, estudos da forma do absenteísmo, quantificação e qualificação do risco ergonômico, etc.

 3 – Não manterem registros das melhorias implantadas nos processos. Estas melhorias são uma base de informação rica, que lhe permitem mostrar o tamanho do esforço da organização diante do problema enfrentado. Por exemplo, estas informações podem ser muito úteis quando ocorre um pericia na empresa, ou mesmo uma visita ou auditoria do MTE ou reclamação do MP.

 4 – Falta de planejamento para as ações tomadas com relação à gestão da ergonomia: A ergonomia deve ser encarada como um projeto de construção, que quando não bem executado em suas bases, corre o risco de ruir e cair com o tempo. Deste modo, podemos observar que algumas ações são elaboradas, mas sem o menor lastro para sustentação. Por exemplo, compor grupos ou comitês de ergonomia, onde o mesmo não seja treinado para o propósito ou mesmo, que os componentes não entendam o propósito deste grupo.

 5 – Desconhecimento da problemática por parte da alta gestão da empresa. A gerência geral ou diretoria devem ter, conhecimento dos problemas e dos possíveis impactos causados pela falta de gestão da ergonomia em sua empresa, de modo a apoiar todas as ações importantes na solução ou no controle dos problemas decorrentes. Da mesma forma que, para a empresa ser certificada em uma ISO, precisa do suporte de todos os departamentos da empresa, para manter uma boa gestão da ergonomia devem-se manter todos os departamentos imbuídos num único propósito que deve claro e factível.

 6 – Falta de controle e evolução da situação enfrentada. A organização deve criar indicadores para balizar o que se está sendo feito, para certificar-se se existe evolução ou não. Está ação permiti direcionar o foco da atuação de maneira a tornar o trabalho da equipe mais objetivo possível.

 7 – Ausência de ouvidoria, ou canal de sugestão por parte dos colaboradores. Apesar de muitos profissionais necessitarem de boa formação para ajustar processos e criar condição de compor um conceito analítico de atividades de trabalho. Muitas vezes as soluções podem estar muito próximas do nosso alcance, e isto pode ser favorecido por relacionamento direto com os colaboradores, criação de programas de sugestão, entrevistas, onde haja o contato direto com o executante das atividades, que é sem dúvidas um conhecedor do processo.

 E como a gestão da ergonomia deve acontecer?

Deve ocorrer como em um processo de certificação, tem que haver todo um planejamento, orientação, composição de documentos e procedimentos de controle, antes do inicio de qualquer ação operacional. Seguem alguns pontos que devem existir para o sucesso da gestão de ergonomia funcionar numa organização.

Equipe de segurança e saúde ocupacional bem montada, equilibrada e ciente de seu propósito na organização;
  • Determinação de objetivos dentro do gerenciamento ergonômico;
  • Treinamento sobre gestão da ergonomia para as pessoas chaves, que estarão atuando dentro da gestão ergonômica;
  • Montar um fluxo de todas as ações a serem desenvolvidas no contexto ergonômico;
  • Elaborar um bom mapeamento dos aspectos ergonômicos das atividades realizadas na empresa;
  • Elaborar um trabalho de estudo aprofundado sobre os processos de trabalho;
  • Consolidar todas as ações de contensão, com as ações preventivas no contexto ergonômico;
  • Elaborar livro de registros de todas as melhorias ergonômicas realizadas na organização;
  • Criação de indicadores relacionados ao gerenciamento ergonômico e acompanhamento periódico;
  • Acompanhamento dos processos de produção e dos colaboradores em recuperação, de retorno ou com algum tipo de limitação;
  • Elaboração de “time” para discutir e evoluir com os assuntos pertinentes a ergonomia;
  • Incluir métricas de ergonomia nos programas de participação dos resultados da empresa;
  • Criação de reuniões com a alta administração para discutir o gerenciamento ergonômico.
 Hoje em dia são várias as ações de ergonomia, que podem ser desenvolvidas em uma organização, sobretudo, para sua plena eficiência as mesmas devem interagir entre si. Conforme o diagrama abaixo:

O primordial na gestão da ergonomia na empresa é: sempre manter a mente aberta para o novo, cumprindo os objetivos do programa de ergonomia e mantendo-os atualizados com os propósitos da organização. Desta forma, a empresa certamente atingirá as metas que ela identificar como convenientes.

 Sivonildo Martins.

Planejamento Como Ferramenta de Gestão

O planejamento é uma ferramenta técnica que se propõe a avaliar situações de forma sistemática (de maneira continua e dinâmica) com propósito de elaborar estrutura organizada para todo processo. Hoje em dia as ações de uma empresa ou empreendimento estão muito voltadas a praticas de projetos, estas prática tem forte embasamento em filosofias de planejamento.

Na história o planejamento vem sendo utilizado desde os primórdios, sobretudo como ferramenta do Estado passou a ter forte difusão após a 1ª grande guerra mundial, onde em razão das grandes desordens oriundas das guerras as economias do leste europeu sentiam necessidade de criar estruturas mais sólidas para suas nações, para complicar os traumas pós-guerra ainda prevalecia forte crise econômica mundial. Nesta época a antiga União Soviética passou a utilizar de forma sistemática de ações fortemente alçadas em planejamento rigoroso, que neste momento eram extremamente centralizadores. 

Para os paises considerados sub-desenvolvidos ou hoje chamados de emergente ou em desenvolvimento as ações de planejamento só passaram a ser praticas anos depois por volta da década de 60. A difusão do planejamento como filosofia organizacional passou a ser uma necessidade para estas economias principalmente nos momento que antecedem a abertura de mercado. O advento da competitividade passou a ser um diferencial para quem quisesse almejar um lugar no mercado global. 

Hoje o fato do planejamento ser algo necessário em todos os aspectos, mas ser uma ferramenta utilizada em muitos casos como objeto de “correção” nos faz pensar de forma mais efetiva na necessidade de criarmos sistemáticas que realmente façam a esta ferramenta ser utilizada em sua essência.

Um exemplo prático onde podemos ver o efeito prático da falta de planejamento e da reestruturação do mesmo ocorreu com a indústria da construção, que tanto tem crescido desde que Brasil passou de país agrícola para pais industrializado, mas seu crescimento apesar de aspectos positivos, também pode ser considerado por demais desorganizado, haja vista que a grande maioria das empresas trabalhavam com um margem altíssima de desperdício de matéria-prima que muitas vezes chegavam perto de 30%, dais chegar a conclusão que a cada três prédios construídos poderia se construir um quarto com o material desperdiçado. Não se sabe ao certo se estes percentuais de desperdícios eram de fato tão elevados, mas é fato que após abertura de mercado as empresas passagem a observar o cenário na ótica da qualidade e para ser diferencial tinha que reorganizar o negócio, mesmo que para isto tivessem que perder ou mesmo “ganhar” tempo com uma faze do projeto chamada de consolidação de projetos. Que na verdade é uma planejamento inicial de todos os projetos da estrutura antes do inicio da construção. Pode parecer estranho mas uma obra de construção civil iniciava com apenas o projeto de arquitetura e estrutural.

De fato que as atividades sem planejamento são bem propensas a incorrer em gastos desnecessários, eventuais e não programados, daí a necessidade de dispor de tempo para que a realização do planejamento seja realmente efetiva para que não haja perda de tempo e de recurso no futuro. 
No contexto organizacional o planejamento pode permitir controlar melhor os processos, possibilitando antecipar os problemas antes que eles ocorram, possibilitando maiores índices de assertividade na execução de um projeto.